導讀:
新冠疫情極大地沖擊著企業供應鏈，在沖擊之下，我們不難看到總有一些企業逆風而行：快速尋找可替代的上游供應商、開拓新型銷售渠道、就近選擇物流合作伙伴......花式自救之下是中國企業供應鏈的強大韌性。如今，疫情呈現較為明朗的局勢，為探尋更多企業供應鏈管理經驗，本刊記者采訪了立白集團總裁陳澤濱。在這次疫情中，立白集團及其控股朝云集團向全國所有新冠肺炎定點收治醫院捐贈了2億元消毒除菌產品，為了快速馳援一線，并啟動自行配送。從2億元消毒除菌產品的捐贈保障，到363座城市2000多家醫院的落地配送，這對立白集團的供應鏈系統是一次巨大的挑戰。新冠疫情極大地沖擊著企業供應鏈，在沖擊之下，我們不難看到總有一些企業逆風而行：快速尋找可替代的上游供應商、開拓新型銷售渠道、就近選擇物流合作伙伴......花式自救之下是中國企業供應鏈的強大韌性。如今，疫情呈現較為明朗的局勢，為探尋更多企業供應鏈管理經驗，本刊記者采訪了立白集團總裁陳澤濱。在這次疫情中，立白集團及其控股朝云集團向全國所有新冠肺炎定點收治醫院捐贈了2億元消毒除菌產品，為了快速馳援一線，并啟動自行配送。從2億元消毒除菌產品的捐贈保障，到363座城市2000多家醫院的落地配送，這對立白集團的供應鏈系統是一次巨大的挑戰。
挑戰：2億元消毒除菌產品的生產和配送
“在全體立白人的共同努力之下，我們交出了一份滿意的答卷，立白集團這次的抗‘疫’表現，我非常滿意?！标悵蔀I對立白集團抗擊疫情的行動給予了高度肯定。捐贈2億元消毒除菌產品馳援全國所有定點收治醫院，快速生產并自行送往2000多家定點收治醫院，突發性、時間緊，任務重，這對于立白集團是前所未有的。疫情發生恰逢春節假期，立白集團產業鏈上游工廠延遲復工，工人無法返崗，工廠不開工，原材料供應和產品生產成為首要問題;其次，在物流端，一方面各地封城造成了交通不暢通，另一方面，此前立白集團的物流主要為大批量、多批次、主要面對B端經銷商為主的整車運輸模式，而捐贈物資涉及2000多家醫院，為小批量、零散訂單、主要面對終端醫院C端，這意味著立白集團需要面臨物流模式的巨大轉變?！爱敃r我們面臨很大的挑戰和很多的困難。一方面生產上我們要保障2億元消毒除菌產品的捐贈需求，另一方面我們要保證以最快的速度將2億元消毒除菌產品送到全國363座城市的2000多所定點收治醫院，這對于我們是一個考驗。”陳澤濱回憶道。
行動：供應鏈全鏈的快速修復
3月15日，立白集團比與中國紅十字會總會約定的提前5天完成所有捐贈產品的配送。這一成績的取得，要歸功于立白集團強大的供應鏈能力。供應鏈的第一端便是材料采購，要完成2億元消毒除菌產品的生產運送就要先把原輔材料供應解決，但由于部分供應商無法按照既定計劃開工生產，原輔材料供應面臨中斷。從1月27日起，立白集團采購管理部就開始跟進了解供應商復工復產情況、尋找開發新的供應商。比如，疫情期間，立白集團快速開發了新的20kg大桶供應商，從原來的3家變成了17家，保障了捐贈產品的包裝供應。原輔材料供應充足之后，如何快速生產成為了另一大難題。復工復產推遲，隔離14天......這些都讓生產面臨巨大的問題。如何保障生產產能?一方面，但凡有條件開工的分子公司，立白集團都盡快恢復開工;另一方面，立白集團積極開源，在84消毒液只有2家自有工廠有生產許可證的情況下，積極與政府溝通并申請新增3家公司的許可證申請辦理，同時通過一系列提升產能的方案，提升產能。在多種舉措并舉之下，短時間內，立白集團消毒液生產能力由原來的165噸每天，提升到375噸每天。在這場跨欄跑的捐贈之中，立白集團跨過了原材料供應，跨過了生產包裝，最后的一欄便是如何將產品交付到全國2000多所定點收治醫院。然而，受到疫情影響，物流配送受阻。立白集團除了物流管理部從配送流程標準，車輛在途跟蹤，車輛到達等全流程跟進之外;還與各地政府溝通，加速通行證辦理，在交通管制中提供便利條件。根據統計，立白集團為保障2億元消毒除菌產品的快速送達，啟用了1千輛物資車配送，整個配送過程使用了 1千個送貨司機，送貨總里程約40萬公里，僅物流配送費用就達到1千萬元。2億消毒除菌產品，從原材料供應、生產、加工、包裝、運輸再到定點醫院，立白集團提前完成任務，修復供應鏈自救成功。
優勢：數字化建設的前瞻性布局
立白集團能如此快速準確地完成供應鏈修復，與立白集團的數字化建設密不可分。“供應鏈3.0戰略是承接立白集團的3.0戰略，也是基于立白的渠道和供應鏈優勢，賦能內外部合作伙伴，在商業模式從傳統制造企業向平臺化企業轉型的同時，實現全面數字化運營和企業可持續發展。”陳澤濱介紹。在這樣的供應鏈之下，立白集團有了抗擊風險的護盾。一是供應鏈和業務圍繞經營目標(貨期、成本、質量)和客戶滿意，精準解決了供什么，何時供，怎么供，哪里供，如何承諾的問題;二是很好實現全球供應資源連續性布局，提前規劃好供應商、物流路徑備份方案，防范和規避可能的業務連續性風險;三是在供應鏈上游,與原材料生產企業建立低成本、規?；?、互惠共贏的供應商合作關系;在供應鏈中游,與港口、鐵路、海運等物流企業以及銀行等金融機構建立物流管理、供應鏈金融的戰略合作伙伴關系;在供應鏈下游,與終端客戶建立穩定供應、個性化服務的客戶合作關系。從立白集團供應鏈修復的脈絡圖中，我們可以窺見一個中國企業未雨綢繆的前瞻性布局，也看到了一個中國企業在應對疫情時展現出的“敢”擔當。
未來：生態圈、集采平臺、數字化建設是趨勢
疫情對供應鏈的沖擊已然產生，中國企業逆風前行的事跡也比比皆是。然而，疫情終將過去，當一切會回歸平靜，我們依舊想要去不斷反思和探索，如何讓中國的供應鏈在實現成本和效率雙向目的同時能擁有應對風險的能力，特別是當下商業環境在資源競爭日益激烈和勞動力成本上升而變得更具挑戰的情況下，企業供應鏈對于企業的可持續發展更加重要。陳澤濱認為，“未來，技術的創新、大數據、人工智能、數字化、物聯網、工業4.0等將快速推動新供應鏈、新制造和新管理的改變，打造數字化、自動化、功能模塊平臺化、端到端集成一體的敏捷供應鏈服務平臺是立白需要做的，因為供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段實現產品設計、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態，供應鏈的發展也會從鏈到網再到生態。”當談及中國企業供應鏈未來的發展趨勢，陳澤濱表示，中國企業需從以下三個方面進行整個供應鏈的整合、優化。一是要形成生態圈，即逐步發展供應商納入內部的生態圈，賦能供應商能力的提升，形成互賴、互依、共生的生態系統，良性循環，助力企業更快實現戰略發展目標，從而提升整個行業的供應能力水平。二是建立集采平臺，構建以大料及基礎原料交易的交易平臺，服務中小企業，降低采購成本;三是進行數字化建設，以快速滿足消費者需求為目的，建立訂單、計劃、采購、生產、物流、服務等全鏈路的供應鏈數字化場景，確保過程可視、互聯互通、高效協同，建立數字化經營模式，最終實現數字化供應鏈。
