5月18日，立白集團的2020年社會責任報告正式對外發布。其中，一則關于公司在新冠疫情下啟動的2億元消毒除菌產品捐贈，在報告中頗引人注目，這是中國日化行業一筆巨大的抗疫捐贈。

　　對于立白集團總裁陳澤濱而言，這份報告有著另外一層意義：在長達近兩個月的捐贈行動中，他堅決推動的數字化改革大放異彩。正是得益于已持續5年的數字化改革，疫情下的立白集團克服了復工復產的種種難題，調用1萬多名員工，順利完成了1萬多噸消毒除菌產品捐贈。

　　在這次疫情中，陳澤濱與所有立白人一起，不僅承受住了疫情的大考，還交出一份令人滿意的業績答卷。

　　2億消毒除菌產品捐贈如何快速落地

　　今年春節前夕，疫情突襲。接踵而來的，是口罩、消毒液等消毒除菌物資品紛紛脫銷。處在抗疫前沿陣地的醫院，更是面臨防疫物資匱乏的窘境。1月27日，立白董事長陳凱旋拍板，做出了捐贈2億消毒除菌產品、并自行運輸配送至全國2000多家新冠肺炎定點收治醫院的決定。

　　對于這個決定，陳澤濱第一反應是“理所當然”。在突如其來的疫情面前，他認為，立白必須盡最大的努力，守護迫切需要消毒除菌產品的一線醫護工作者。

　　與此同時，作為一個務實的領導者，他考慮更多的是執行落地：疫情發生前，消毒除菌產品本屬于相對小眾的品類，整個社會的產能有限。疫情爆發后，現有的產能根本無法滿足井噴式的需求，擴產勢在必然。然而，疫情期間工廠復工艱難，各地交通隔斷，如何快速組織生產出33個單品、1萬噸消毒除菌產品，并運送到中國363座城市的2000多家新冠肺炎定點收治醫院?這成為一項極度艱難的任務。

　　陳澤濱回憶說：“2億捐贈背后，要面對快速解決組織人員復工復產、緊急調配生產材料、協調物流運輸資源等一系列現實難題，這對正值春節假期、全員居家隔離的非常時期而言，難度比較大。”

　　疫情當前，立白集團并沒有選擇退縮。1月28日，公司成立“2億捐贈項目聯合行動小組”，覆蓋所有業務部門，開始全面啟動捐贈部署。一方面，將為數不多的部分庫存先馳援疫情“重災區”湖北，另一方面，抓緊籌備復工復產工作。

　　立白集團內部需要同時協調各基地的研發、采購、生產、物流、倉儲，以及品牌服務商。在這種特殊時刻，陳澤濱牽頭搭建的數字化運營平臺起到了關鍵性作用。

　　盡管疫情將人員阻隔、不能見面辦公，立白集團借助內部的數字化移動辦公平臺——嘟嘟，迅速召集全集團員工，甚至是分散在全國各地的品牌服務商團隊，從2月3日起啟用遠程辦公，2月10日起全面遠程+現場復工，充分利用“云辦公”為集團組織協同提效，全面支持“2億捐贈”的生產和運輸，實現全員抗疫。

　　疫情中，要找到上游的原材料供應商，何其艱難。上游也同樣面臨復工復產難題。立白集團自身的供應商數據庫在極短的時間內也發揮作用，比如在此之前，消毒液主要面向個人消費者，而醫院更適合大包裝。原有的包材供應商無法滿足這一需求，公司則通過數據庫快速找到了可提供大桶裝的新供應商。

　　得益于數字化這只“看不見的手”在背后的協調，立白集團的捐贈工作進行得有條不紊。1月29日，公司捐贈的部分產品已抵達武漢、孝感、十堰、雷神山醫院建設現場。同一天，公司也緊急調度了42名員工，實現馬鞍山立白消毒液生產線復產工作。

　　2月1日，立白集團又啟動番禺立白、新鄉立白、四平立白、四川立白4家生產基地1022名員工復工復產工作。

　　2月7日，立白集團的2億捐贈首批產品順利抵達武漢金銀潭醫院、武漢蔡甸區人民醫院等5家醫院。

　　2月10日，立白集團又再度恢復天津立白、昆明立白、南沙立白生產基地復工復產。當日，立白集團總部也全面復工。

　　據陳澤濱介紹，這一次捐贈，總計動員了1萬多名員工和680家品牌服務商，動用1000多輛物流配送車，跑出了40萬公里總里程。截至2020年3月15日，立白集團最終完成全國2000多家定點收治醫院的消毒除菌產品的配送工作，這比之前公司與中國紅十字會總會約定的時間，足足提前了5天。

　　更讓他欣喜的是，他的公益理念在此次捐贈行動中得到全方位的驗證和踐行：“社會公益不僅僅是企業捐贈金額的數字，更多是帶動所有人身體力行參與到其中，每個人都能夠有參與感、價值感。讓每一個人在工作、生活中做好自己力所能及的事情，就是對公益行為的最有效的支持。”

　　數字化改革范本

　　除了忙于捐贈外，立白集團竭盡所能滿足市場對消毒除菌產品的需求，助推外界抗疫。同樣借助于公司數字化運轉平臺，立白集團在疫情期間就啟動了1000多場線上訂貨會、覆蓋20000多家下游零售商，將消毒除菌產品快速鋪貨到市場。

　　立白集團的數字化部署，不僅讓公司扛住了疫情的大考，而且還交出了一份令人滿意的業績。如疫情期間，立白集團一天最大的出貨量可以達到560車，打破了公司成立以來的最高記錄。

　　說到立白集團的數字化變革，陳澤濱認為，與其說自己是背后的推動者，不如說得益于立白對互聯網時代和數字化浪潮的認知和把握。

　　相較對數字化、信息化不夠敏感的上一代人，作為85后的陳澤濱受益于互聯網和新媒體環境，對數字互聯具有明顯的時代優勢。憑借對數字化、物聯網的高度關注和對新時代企業經營環境的理解，早在2015年，陳澤濱就在公司內部部署數字化轉型戰略，一場名為營銷數字化3.0項目的也在當年拉開篇章。

　　在他的帶動下，立白集團將原有的IT部門升級為“數智中心”，開始向產業互聯化、組織生態化、業務數字化邁進，逐步實現了“營銷3.0”、“供應鏈3.0”、“管理3.0”的業務數字化升級改造，圍繞立公司的核心業務，初步搭建了豐富的數字產品矩陣。

　　2017年，也是立白集團發展史上富有紀念意義的一年，在這一年里，立白集團銷售收入超過200億元，實現了洗滌劑銷量中國第一、世界第四，旗下洗潔精、洗衣粉、洗衣液、消殺等品類長期穩居行業第一。可以說，整個立白集團的發展，一切都處于蒸蒸日上的局面。

　　然而，這家日化領軍企業卻不沉浸于往昔業績的沾沾自喜中，而是居安思危，放眼于未來，著力部署數字化戰略。

　　作為90年代在國有企業和外資企業的夾縫中成長起來的一家日化巨頭，如今立白集團的日化主業版圖縱橫織物洗滌、家居清潔、餐具清潔、家居消毒、空氣清新以及頭發護理、面部護理、口腔護理、身體護理等多個板塊，其中自營品牌達到6個，代營品牌也達到15個。如何進一步激發立白集團內部組織的高效運轉能力，成為“創二代”必須思考的問題。而在外部，由于新零售的崛起，日化行業的渠道銷售變得更加復雜化，市場消費者的需求也千變萬化，如何快速滿足市場的需求，同樣考驗著這家本土日化巨頭。

　　信息化、數字化、智能化，是當前制造業企業必須去擁抱的趨勢，目前組織生產、經營管理、市場營銷、物流配送、客戶管理等全流程都已進入信息化、數字化、智能化時代。“對于像立白這樣的傳統制造企業而言，數字化升級想要一步到位有一定的難度，智能生產制造的升級過程需要循序漸進，根據我們的情況進行不斷調整升級。這就像游戲升級一樣，裝備不斷升級，能量不斷增加，不斷嘗試新的技巧突破，一步步趨于完善。”陳澤濱說。

　　在疫情出現之時，立白集團的數字化改革已有雛形，公司已打造出一個由品牌服務商、導購、消費者、員工、供應商等組成的生態圈，可以實現全部連接，讓整個生態快速協作。如以供應體系為例，立白集團已實現新產品開發從線下搬到線上，實現全過程可視化、新產品信息在各系統之間共享，采購訂單也全過程系統化管理，供應商的訂單響應速度提升8.4小時。

　　這場疫情，證明了立白集團在布局數字化道路具有極大的前瞻性。

　　在陳澤濱看來，這場疫情，將成為傳統企業加速數字化轉型和變革的催化劑，“在社會需求、媒體環境高速發展的今天，企業領導者也需要快速適應、轉變理念，以更直接有效的方式去面對問題。”

　　數字化轉型，讓經歷了26年風風雨雨的老牌企業展現出更年輕的狀態，開啟一段新的征程。立白集團在歷經這次疫情考驗后，對數字化的探索也勢必走得更加深遠，其數字化戰疫展現了民族企業在危機中極強的抗風險韌性。立白集團的數字化轉型，或將成為日化行業摸索轉型的一個優秀樣本。